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与其致力成为完美的管理者,不如成为高效的管理者

发布日期:2022-03-29 20:50    点击次数:194


导读

即便是最出色的高层管理者,也无法保证自己能够持续保持卓越的表现。

因此,我们应该转换视角,不再问“谁是理想的管理者”,而是问“如何成为高效的管理者”。

这是截然不同的两个问题,后者的主体与前者不同,并非天才,而是普通人。

那么,如何才能让普通人拥有非凡的成就呢?

01

成为高效人士的三个核心

 

高效人士拥有杰出成就的关键在于他们的行为方式。起决定作用的并非他们是谁,而是他们的行为方式。在他们的行为中,始终有一条主线、一种模式贯穿其中。

 

和所有普通人一样,作为行为个体,高效人士是千差万别的。他们的共同特征体现在工作方式上。

 

首先,高效人士无论在何时何地从事何种工作,他们都会高度自律,并始终遵循必要的规则、原则和指导方针。无论他们的任务是什么,他们都坚持有效性原则。

 

其次,我们可以发现,高效人士会非常严谨和细致地去完成工作任务。

 

此外,他们的工作方法具有明显的方法论和系统论特征:一是具有工匠般的专业能力;二是能够非常熟练地运用相关工具,懂得如何借助工具达到最佳效果。

 

和所有普通人一样,作为行为个体,高效人士是千差万别的。他们的共同特征体现在工作方式上。

 

高效人士的工作方式很难体现在具体的职位需求之中,因此,追求理想的职位需求清单并没有实际意义。

 

社会组织中还存在着一种错误的观念,认为现实中的组织不需要管理,只需要有魅力的领导者。

 

这样的领导者近似于理想的管理者,这种对管理者的期待,不像是在现实社会背景下的构想,倒像是对古代史诗中英雄人物的刻画。

人们往往会期待具有各种领导素质(如强大有力、精力旺盛、卓有远见、富有魅力、值得信服等)的领袖人物来领导自己,但这种诉求有一定的危险性。

 

若我们回顾历史就会发现,仅仅在20世纪,一些所谓的“领袖”就引发了世界历史上的巨大灾难。

即使是现在,这种错误认知所带来的灾难性后果也是显而易见的,这不仅体现在政治上,在经济上也体现得尤为明显。

 

与以往相比,21世纪需要更多、更好的管理者以应对时代发展所带来的巨变:管理者需要有足够的远见、勇气和智慧来做出开拓性的重要决策。

 

正因为如此,管理者的选择和发展必须顺应新时代的要求。

 

毫无疑问,伟大的领导者自古就有,但是我们不能被历史上那些伟大的领导者的魅力所误导,并以此为标准来衡量现今的管理者。

 

不对具体行为进行具体分析,仅仅依靠假设的、媒体传播的刻板形象去判断一个人,将会产生误导。

 

人们往往会期待具有各种领导素质(如强大有力、精力旺盛、卓有远见、富有魅力、值得信服等)的领袖人物来领导自己,但我们需要警惕这种诉求的危险性。

02

什么才是真正优秀的管理者?

 

管理和领导常常被放在一起进行比较,以凸显领导的重要性而弱化管理的地位。

 

按照这种观念,管理者仅仅是管理人员、经营人员和执行人员,他们按部就班、墨守成规、只顾眼前,实质上体现的是官僚作风。

 

而领导者则被视为创新者、热情的幻想家和开拓者。

 

例如,一家大型银行的培训经理曾经说过:“领导者才能带来真正的变革,管理者只会带来微小的变化。”

另一种观念则将“开拓型领导者”与其他管理者区分开来:

领导者被视为是积极开拓创新、灵活开放以及深谋远虑的;而管理者则被视为是封闭被动、机械僵化、墨守成规和视野狭窄的。

 

当然,每个人都有阐述自己理解的自由。但问题的关键在于,我们能否从这种比较中有所收获。

 

要想深入洞察领导力的核心内容,甚至教授他人,我们首先必须对管理这个概念有一个清晰和正面的理解。只有这样,我们才能进一步了解,领导力在哪些方面超越了管理。

 

在众多管理者身上,我们都能够看到一名合格的领导者所应具备的优秀品质:思想上面向未来,拥有远见卓识;行动上积极创新,具备开拓精神。

 

然而他们为人谦逊,不认为自己是领导者,更不希望被称为领导者,因为这种行为在他们眼中是自以为是、妄自尊大的。对他们而言,能够被认为是优秀的管理者就足够了。

03

员工自发地信服与

盲目地被迫认同

完全是两个概念

 

很多公司都希望培养员工的企业认同感,包括认同公司、认同产品、认同自己的工作以及认同公司的愿景。这听起来似乎非常合理。

 

同时,人们也普遍认为,培养身份意识是一种非常符合时代发展的企业文化。但是,这种带有一定盲目性的认同既没有必要,也不值得提倡。

 

从心理学的角度讲,认同指的是个体在情感上将自己与另一个人或群体等同起来,并与他们的动机和理想趋同。这是人们想要的吗?人们是否可以这样做?是否应该这样做?

 

在这样的背景下,如果人们被迫认同一家公司的产品,那又意味着什么?

 

我们90%的国内生产总值由食品、饮料、服装、消费类电子产品等这些普通的商品贡献,人们怎样才能在严格的心理学意义上对矿泉水、奶酪、香肠、信用卡及智能手机这些商品产生认同感?

 

员工接受产品,并致力于产品的开发、销售或市场推广,难道这些还不够吗?

 

1.认同与绩效无关 

 

为什么人们一定要认同公司的某件事情或公司本身?并没有令人信服的证据能够表明:认同感与取得更好的业绩之间有逻辑关系。

 

管理者应该使员工有能力承担公司重要的业务,并尽可能不受干扰地推动这项业务开展,这就足够了。

我们所支付的酬劳与业绩挂钩,而非其他的因素,包括动机或情感。即使我们想把其他因素加入评价体系,也很难做到,因为我们对其知之甚少。

 

我并不否认有些因素,比如动机,会对工作业绩及品质提升产生积极的影响。然而,认同并不包括在内。比“认同”更重要,效果也更持久的是义务感、责任感、承诺、良知和关怀。

最重要的是,让人们能够看到自己所做事情的价值。

 

2.简单的认同缺乏客观性

 

从心理学意义上讲,认同意味着缺乏批判性和独立思考的能力。如果我们认同某事或某人,我们的思想就会与认同的对象趋同,也就失去了客观判断的首要前提。

 

保持适当的距离,以便能够清晰地独立思考,做出更加理性的判断,尽管这做起来有些困难,但这正是我们应该对管理者提出的要求。

 

虽然原则上不存在绝对的客观,但我们可以创造条件,尽量做到实事求是。作为管理者,我希望身边的同事和员工能够对我说:“目前这里的情况不太理想,我们必须做出一些改变……”

 

然而,产生了认同感的人却做不到这一点。员工成为“应声虫”虽然更易于管理,但并不能够为企业提供更多的帮助。

— THE END —

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